知卓资本与网络董事长、PPTV网络电视创始合伙人陶闯发表了题为“互联网+时代的产融结合和投资机会”的主题演讲，以下根据演讲内容整理。

互联网时代下的五大商业模式重构

我经常讲谁把互联网当作工具，谁就死在起跑线上。互联网不是工具，而是一个商业模式的变化，这才是互联网模式真正的一种价值。

重构模式一：网络效应

互联网模式重构是什么东西？第一个重构，互联网就是上网，我们叫触网，淘宝就是把义乌小商品市场搬到互联网上；京东产生了B2C模式，是把中关村卖电脑的商场搬到网上；小米是产品模式。

一触网以后，就产生了互联网第一个效应叫做网络效应。什么叫网络效应？就是这家企业的价值跟它用户数的平方呈正比。当腾讯在香港上市时，实在没有利润，连收入都没有，怎么上市呢？最后投行给了一个公式，一个腾讯用户值40美金。当时腾讯有1亿用户，也就是40亿美金的估值。互联网的价值等于用户数的平方，这就是网络效应。

重构模式二：互动粉丝效应

当网络效应可以选出这么多用户数的时候，就会产生互动粉丝效应。当你的用户数累积的时候，在你用户中间一定能找到合适粉丝群，我们就举小米的例子。

整个小米公司没有一个销售，小米的销售靠将近7000万粉丝群体。当他们粉丝成为销售人员的时候，销售成本大幅度下降，这就是互联网的粉丝效应，这也是小米用四年时间做成了估值450亿美金的公司的原因。

这个时候出现了一个公式，就是一个企业价值等于它的核心竞争力产品乘以用户平方数。E=MC2。

重构模式三：用户规模效应

就是大家经常说的羊毛出在猪身上。当用户数达到一定量的时候，在互联网上无论线上线下都会有竞争，这种情况下，如何摆脱竞争？只有做羊毛出在猪身上的模式，这是传统企业做不到的，而是只有互联网在网络效应之后出现的多点打单点模式。

当当网，是中国目前最大的网络销售书籍公司。现在京东打当当，每一本书比当当低1块钱。在互联网里面确实有一个，我们叫做只有第一没有第二的模式，也很难有让垂直型电商长足生存的潜力，因为多点可以打单点。

重构模式四：O2O网络效应

当网络上形成以上几种商业模式以后，所有线上的东西全部进入到线下。我去年就预言过，京东、阿里巴巴一定会开线下店，做线上线下融合的O2O模式。

以前传统的餐饮找到黄金地段就赚钱了，现在饿了么是不管是不是黄金地段都没关系。现在像饿了么这种O2O模式，把线上线下结合，把以前传统的、需要找一个好地盘的模式变掉了，这就是O2O效应。

重构模式五：生态效益

互联网公司已经发现这些模式以后，觉得既然互联网能覆盖那么大，可以多点模式作战，叫做生态模式。

阿里巴巴从支付、银行，后面还有保险，都会开始介入，这样形成八爪鱼，最后阿里巴巴可能不是一个电商公司了，但它不是多元化公司，我们叫做同心圆公司，也就是用户群和大数据。马云也知道，最核心的是几亿用户群和24小时行为轨迹。

互联网时代的投资机会

产品人性化：中产阶级成主流

中国互联网从传统互联网发展到移动互联网，从屌丝经济走向新中产经济。早期互联网企业全部走屌丝路线，但到2020年中国家庭年收入十万以上将达到81%，中国开始全面进入中产阶级。搞互联网，首先要看到人口的变化和人口行为的变化，以及文化价值的变化。所以新一代移动互联网目标是新中产阶级。

今天电子商务PK的是“价格”、“品牌”，但是这个时代要变了，到了移动互联网时代，整个电子商务或者商品销售的另外一个方向就是人性+品质。中产阶级消费实际上在追求人性和品质。恒大冰泉，虽然砸了10个亿，有了认知度；雕爷牛腩，市值10亿美金，他们打的牌是“吃一种情怀”。这就是新的互联网时代，未来是人性和品质的追求时代。

人人经济：产品个性化

美国有一个公司叫instacar(人人快递)，现在只有100人，但聘用了4000名兼职快递，已经估值20亿美金。饿了么也准备让学生没事儿干兼职，所以人人都可以是快递员，以后就不需要再雇那么多人了。

我最近投了四川一家公司叫“兼职地带”，十分钟可以在全国帮你找到1万名大学生打工。大学生打工时，把喜欢的职业填一个表，如果有需要，马上网上一发，各个城市的人都会来参加。这就是做人人经济的模式，跟Uber打车模式非常接近。

万物互联创新：物联网

移动互联网的下一代不仅仅是互联网的人人互联，更多是万物互联。除了现在的穿戴、车联网、智能家居，大家已经看到了很多。

这次我从美国回来，看到穿戴的东西已经达到了，确实改进的速度是越来越快。两年之内，我敢打一个赌，每人至少有三个智能穿戴。当智能化方式达到一定程度，就把一个物体变成了互联网中间的一个元素，而刚才谈到的五种商业模式，都可以应用到这里来，它不仅是人的问题，还是产品的问题。

传统企业如何互联网化

对于传统企业如何互联网化，我的建议是四维一体的模式。

第一，一定要想尽各种办法去参与。传统企业考虑的是上游跟下游，上游怎么把成本降低，下游怎么把渠道打开，想的是三点一线的线性商业模式。到互联网不再谈线性，而是把它作为环型商业模式，供应商是你的用户，用户也是用户，而且把用户变成股东。你一定要自我参与，可以做一些天使投资来参与这种模式进行学习。第二，模式重构，这是互联网+时代最核心的东西。第三是文化重塑。第四是资本借力。

既然互联网模式是去中心化，企业组织可能也是去中心化。有几种情况大家可能不愿意接受，但是这种东西跟传统是一种极大的碰撞。

一是组织必须快速反应，学会先开枪、后瞄准的战术。

在互联网上有那么多用户，跟这么多用户谈，没有办法把用户定义清楚。因为你的视野永远是狭窄的，如同井底之蛙，看到的只是井上那一小片天空，所以先开枪后瞄准是大胆的一种尝试，同时不要制定多于六个月的战略，

二是组织需要给“犯错”空间，容错和抗错能力要强。

比如说微信红包这个产品，是产品经理大学毕业两年后进入腾讯的第一个产品，微信红包成功了，但在这个成功的产品后面，腾讯死了将近几十个产品。腾讯容许员工试错，这是目前最核心的竞争力，才有机会闯出微信红包这么一个产品。你认为微信红包是马化腾设计的吗？不可能的。你认为是腾讯副总裁设计的吗？不可能。连总经理都不会设计，就是一个很小的产品经理设计，但是这件事能够浮出来，一定是公司有容错能力，才能使其脱颖而出。

三是建立完全独立的部门创新制，不要改变现有模式。

如果企业到了一定规模，领导人首先理解这个理念，做一个独立的部门来做创新。这个部门由企业领导人直接领导，尽量连办公地点都可以分开，它死也是死，活也是活，但一定是独立的部门，或者是完全的体外发展，变成一个独立公司的模式。创新的东西很难在大公司里活下来，所以最成功的模式是体外创新。

四是如果有资本能力，可以直接通过收购并购的方法来处理，甚至不要自己来做。

如果有资本借力，直接通过收购并购，完完全全由外部公司去做。