“很多的伟大的公司的发展都有一个淬火的过程，或者说死去活来的经历。结合这次的变革，可以积极转型发展，求得疫情之后的春暖花开。"
近日，知卓资本创业营Z-Club线上交流会上，知卓资本投资合伙人杜欣先生围绕「疫情期间创业企业如何应对」，与被投企业进行了深度交流与经验分享。
刚才陶总也给我们分享了他的一些观点，我这边也给大家补充一些我了解的一些信息和情况。
首先，从态度上来讲，希望大家重视此次疫情。因为我们创业者天生相对而言比较乐观。经过了解，其实大多数的创业者没有经历过2003年的非典。大家要知道，很多公司在非典的时候其实都经历了生死的考验。特别是当时的北京，很多在京的公司虽然上班，但大家都处于隔离状态，拜访客户都遇到重重的障碍。所以非常多的软件类、服务类的公司都遇到了巨大生存困难。在2003年，国内还没有兴起VC，所以基本上公司是靠自身业务流资金的支持。
我这两天访问了一些经历过非典的企业，他们都或多或少提及，从肺炎的危害程度上来讲，似乎不如非典，相对而言死亡率不高，而传染性较强。现在由于社交网络的传播和自媒体的发达，高铁、飞机、自驾车的普及使得人的流速以及人们活动能力的增强，导致这次对经济的影响是巨大的，包括对就业等方面的影响。
第一，消费类业务遇到问题，是不是2B或者2G会好些？
如果企业是2G的，客户是面向于政府或者大型企业单位，那么会出现一种情况：客户订单的断崖式的下降。抗击疫情，相对而言，在很多的其他方面的投入都会减少，特别是非刚需型业务，满足规划中的部分需求，亦或者是可做可不做的，很容易被砍掉且项目数量会产生锐减。
第二，对疫情的预案和影响，准备一个多长时间的备战期？
人类目前对疫情的处理办法非常有限，而真正的隔离又太多困难，所以最终让疫情消失的还是自然的力量。所以，即便之后疫情解除，要想恢复到正常的生产经营生活，可能还需要6个月左右的时间。当然湖北可能更加严重，还是要居安思危，做出一个多重的预案。
第三，对业务方向的思考，是否需要相应的转型？
如果你的服务类型是偏线下的，需要重度的线下服务，特别是一定要通过“人”来运作的话，那么可想而知，业务就会遭受非常大的影响。
战略上需要“冬眠”。不排除一些企业是具备逆势翻盘和弯道超车的能力，但在这个时候逆势扩张的风险太大。我的建议还是，留得青山在，就需要学会“冬眠”。冬眠就是用最低的能耗保持最强的一个生命状态，保留公司的核心竞争力资产，维持最小耗能的业务运转。
同时可以考虑暂停一些超前的投入。我认为应该把有限的钱花在能够产生现金流的事情上，产生收入和营收。
面对具体的困境，我们也提出几个建议让大家参考：
从融资方面出发，正常融资可能都需要3～4个月的时间，那么疫情的发展就会让一个正常的融资要花到半年，甚至要花一年的时间。所以我觉得不应该放弃那些节前已经开始接触，并且是有一些已经较为深入拿到投资意向的机会。
但如果节前都没有开始，或者才开始接触的话，从我们了解到的情况，基本上是比较难的。是不是可以找老股东融资？想做内部轮次的融资的时候，其实有个很重要的问题。每个基金手里面的钱都是有限的，肯定不可能是阳光普惠。
融资的核心的前提还是本身公司是值得救的或者值得发展的，所以这一块的话其实是跟各个企业的特点是非常有差异化的。
所以，重点是让投资人感觉项目仍然有发展前景。要保持跟相关的、好的投资人的一个良好的沟通，告诉他们未来一段时间的规划。到关键的时候，可以再共同地去商量。
其实现金流的问题是关键，应该把战略的方向引入哪些方向，哪些地方可能还会有收入，大家根据不同的企业特点去分析。另外，把有限的钱花在刀刃上，确保公司能够产生正向现金流。。
所以疫情当前应该是大家充分的重视，并且能够结合我们目前的不同企业的特点，最后还是希望大家共同努力，把疫情的问题能够解决掉。
很多伟大的公司的发展都有一个淬火的过程
最后谈一下有希望的话题，从03年走来，新东方、京东、阿里巴巴……很多当年的小公司经过洗礼后解锁了很多的能力从而顺应时代成长为大公司。这次疫情最深远的影响我想是在工作方式上的大规模远程协作，重度的服务流程（如教育）通过线上完成，这些都会完成用户新的习惯的养成。所以很多机会是会出来的，比如VR，比如脑力工作的灵活用工等等，所以结合这次的变革，可以积极转型发展，求得疫情之后的春暖花开。
